决策能力，是指你在关键当口能不能做出明智的选择。它并不是纯粹靠天赋形成的。现在关于决策能力的研究有很多，学者公认决策能力是可以训练、可以提高的。
两个东西让你选，如果其中一个又便宜又好，另一个又贵又不好，那每个人都知道该选又便宜又好的那个，这不叫决策。真正的决策都是面对两难选择：这个东西便宜但是不好，那个东西好但是贵，这时候你怎么选？这么做能解燃眉之急，可是对长远发展不利；那么做倒是立足长远，可是你能熬过眼前这个困难吗？你是否面对过这样令人纠结的局面？
总结来说，科学决策的规律可以分为三步：
第一步，看看你手上有哪些选项。
第二步，评估各个选项的价值，选择那个价值最高的选项。
第三步，在执行过程中根据实际情况做出调整。
如果决策就这么简单，为什么人们还做不好呢？这是因为在实际操作中我们并不总是理智的。面对陌生局面，我们在决策中的每一步都会有各种各样的认知偏误，导致最后选错。
第一步是列出自己的所有选项。人们通常的做法并不是找张纸，坐下来，心平气和地把所有选项都写在纸上，而是认准了一条路就不放松，根本意识不到还有其他选项。现在很多人用思维导图做读书笔记，在我看来这就如同把杀伤性武器当礼宾枪用——思维导图真正的作用是把各种选项同时直观地摆在你面前，帮助决策。
如果参与决策的不止一个人，“头脑风暴”也是个好办法。大家坐在一起集思广益，开个“诸葛亮会”。你说几个想法，我说几个想法，先把各种想法都写在黑板上。这一步追求的是选项越多越好，先别管可行不可行，哪怕是你觉得特别不靠谱儿的想法，也可以提出来给大家一个启发。事实证明，越是天马行空的主意，越有可能成为神来之笔。
第二步是选择价值最高的选项。在充分考虑了每个选项的价值之后，我们一个个删掉不合适的选项，最后选择一个最有利的。这一步需要理性，但决策者常常因为自身的认识差异而非理性地、强烈地倾向于某一选项，或者强烈地反感某一选项。在这一步，你必须强迫自己听见不同的声音。高明的决策者会让一些人从相反方面寻找证据，力图推翻自己的决定，以此来提醒自己不要犯一意孤行的错误。
丹尼尔·卡尼曼的一个办法是多看看别人做类似事情的时候结果如何。低水平决策者常犯的一个错误是总以为自己很特殊。殊不知每个人做这件事的时候都以为自己很特殊。高明的决策者应该先打听一下别人的情况——信息，是决策的营养。
第三步是调整。有些人是一旦下定决心去做一件事儿，就会一条道儿走到黑，好像调整方向就等于承认失败一样。如果我们把决策看作是一个做选择的技术过程，承认其中的不确定性因素，那么调整决策不但不代表失败，而且还是科学决策的必要组成部分。
考察新一代学者的科学决策理论，我有3个体会。
第一，应该把决策参与者和拍板者分开。真正高水平的决策不应该是刘备和诸葛亮的关系，而应该是曹操和他的智囊团的关系。你需要的不是一位军师，而是一个参谋部。决策参与者应该根据各人不同的视角和掌握的不同信息提出各种意见，包括专门去做好某一方面的调研工作，然后大家把信息共享，把多样性的意见摆在一起综合判断。如果没有智囊团，你自己就得掌握多个思维模型，让头脑里有不同的声音。
第二，应该把决策过程和决策结果分开。高明的决策者追求的不是每一次都赌赢，而是一个让赢的概率大于输的概率的科学决策系统。职业扑克选手安妮·杜克在《对赌》这本书里说，打扑克应该在意的是数学期望，是要做时间的朋友，而千万不能被每一次输赢的情绪左右。
第三，应该把决策贡献和决策者的身份分开。我以前是个物理学家，我们物理学家讨论问题不分年龄，老教授和一年级研究生是平等的。团队文化能影响决策水平。
再进一步，如果我们把决策当成一个技术性活动，那么我们作为决策者就应该有一点儿运动员的精神，全力以赴把事情做对，别太考虑结果如何。没有《黑天鹅》一书作者纳西姆·塔勒布说的“利益攸关”，当然就不会认真做决策，但太过患得患失也不行。