做到经理、总监岗位，每年都需要写部门年度工作计划，而人力资源战略规划不同于人力资源部的工作计划，人力资源战略规划是站在公司角度，编写人力资源业务领域的规划。和公司产品战略规划、市场战略规划一样，都是公司战略规划的一部分。
公司战略规划的最好模板是BLM业务领先模型，人力资源战略规划也是套用BLM模型。在公司整体战略规划的基础上，先做人力资源战略规划SP，再做人力资源年度计划BP。战略规划一般可以做三年或五年，对于快速成长中的企业，三年规划比较合适。
异常情况管理：如果公司没有制定书面的战略规划，作为人资负责人，仍然可以制定人力资源战略规划，但需要和总裁讨论公司战略意图，了解企业三年后的销售规模和关键人才需要情况，通过人效指标，估算出三年后的员工数量和可能的挑战，倒推当年人力资源计划。
BLM模型如下图，人力资源战略规划分八个步骤：
第一步，业绩和机会差距分析
首先对上年人力资源KPI指标和年度关键任务进行业绩整体回顾分析，通过KPI扣分项和年度关键事项找出业绩和机会差距。
同时，对人力资源的人效、离职率、员工敬业度、人才到位率，人才结构、薪酬水平与结构等各方面进行量化分析。定性分析问题背后的问题，对问题按严重程度和可解决程度进行排序，挑选出关键问题。
第二步，市场洞察
人力资源规划做市场洞察，先要对外部宏观环境做PEST分析，分析的关键是回答：环境及其变化对本公司的影响，做战略承接。
人力资源规划还需要对内部客户的需求做洞察，公司高层，销售、研发、生产和职能部门对人力资源工作的要求。
同时需要和竞争者做对标分析。对标的指标主要是人效、人才结构、薪酬水平。行业标杆一般选三家，数据来源主要是上市公司公开信息、发行债券公开信息、企业网站、新闻采访报道，总之各类公开信息，而同行交流和岗位招聘等渠道作为补充信息。只要做好平时信息收集，每个季度做汇总，到年底信息的数量和质量就不是问题。信息的收集与分析本身就体现了战略思想，关键是重视，企业的内外部信息管理，要提升到战争的情报管理的高度。
第三步，战略意图
和公司高层一起，定出人力资源定位，具体确定人效、人均销售额、关键岗位稳岗率等指标数值。
第四步，创新焦点
根据差距分析、市场洞察和战略意图，定出招聘、培训、薪酬、绩效、文化等人力资源各项工作的重点。
第五步 关键任务
关键任务不用多，三~六条就可以。
第六步 关键任务解码到年度
第七步 年度关键任务解码到子任务
每一项关键任务都要分解为子任务，落实到具体岗位，并设定完成时间，明确交付物。例如，关键任务第二项建设企业大学，就可以这样分解：
第八步，子任务做年度工作方案
第八步是每个子任务的具体落地方案，作为人力资源战略规划的附件。
人力资源战略规划制作完成后，需要在公司内部进行讨论修改后执行。公司战略规划与执行的流程一般是M型，有几上几下的过程。一，公司开战略规划务虚会，定出初步战略意图；二，包括人力资源部在内的产供销、人发财、IT等关键一级部门制作初步战略规划，上报公司；三，战略管理部汇总后制作公司级战略规划；四，各部门根据公司级战略规划，对本部门战略规划进行修改后，二次上报公司；五，公司组织各领域的战略规划评审，评审通过后执行；六，进行月度、季度的目标和关键任务完成情况跟踪与表彰。表扬、督促、方案调整优化、项目奖金在月度季度都有体现，而不是到年底再论功行赏。
各项工作都已经从年度分解到月度，但月度计划仍需要做调整，拿招聘举例，招聘需要结合当月离职情况做下月招聘计划，这是理所当然的事情。外部环境发生剧烈变化，预计当年销售会出现重大波动时，招聘节奏也需要跟随调整。如果预计今后几年都会受影响，长期招聘和培养的计划就都需要做修改。这也是战略规划的意义，龙身跟随龙头摆动，头动尾巴摇。战略规划的核心作用不是对未来的准确预测，而是协调，资源的协调，各部门动作的协调。
第二年，所有动作再做一遍，做滚动的战略规划。通过战略规划的流程，鱼刺图、雷达图各种管理工具都嵌入到规划中，大家反复使用，就会内化为思维，从而形成公司共同的管理语言，进而提升组织能力。