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人力资源战略的几个方面呢(人力资源战略规划分八个步骤)

时间:2024-09-01 08:30:08


做到经理、总监岗位,每年都需要写部门年度工作计划,而人力资源战略规划不同于人力资源部的工作计划,人力资源战略规划是站在公司角度,编写人力资源业务领域的规划。和公司产品战略规划、市场战略规划一样,都是公司战略规划的一部分。

公司战略规划的最好模板是BLM业务领先模型,人力资源战略规划也是套用BLM模型。在公司整体战略规划的基础上,先做人力资源战略规划SP,再做人力资源年度计划BP。战略规划一般可以做三年或五年,对于快速成长中的企业,三年规划比较合适。

异常情况管理:如果公司没有制定书面的战略规划,作为人资负责人,仍然可以制定人力资源战略规划,但需要和总裁讨论公司战略意图,了解企业三年后的销售规模和关键人才需要情况,通过人效指标,估算出三年后的员工数量和可能的挑战,倒推当年人力资源计划。

BLM模型如下图,人力资源战略规划分八个步骤:

第一步,业绩和机会差距分析

首先对上年人力资源KPI指标和年度关键任务进行业绩整体回顾分析,通过KPI扣分项和年度关键事项找出业绩和机会差距。

同时,对人力资源的人效、离职率、员工敬业度、人才到位率,人才结构、薪酬水平与结构等各方面进行量化分析。定性分析问题背后的问题,对问题按严重程度和可解决程度进行排序,挑选出关键问题。

第二步,市场洞察

人力资源规划做市场洞察,先要对外部宏观环境做PEST分析,分析的关键是回答:环境及其变化对本公司的影响,做战略承接。

人力资源规划还需要对内部客户的需求做洞察,公司高层,销售、研发、生产和职能部门对人力资源工作的要求。

同时需要和竞争者做对标分析。对标的指标主要是人效、人才结构、薪酬水平。行业标杆一般选三家,数据来源主要是上市公司公开信息、发行债券公开信息、企业网站、新闻采访报道,总之各类公开信息,而同行交流和岗位招聘等渠道作为补充信息。只要做好平时信息收集,每个季度做汇总,到年底信息的数量和质量就不是问题。信息的收集与分析本身就体现了战略思想,关键是重视,企业的内外部信息管理,要提升到战争的情报管理的高度。

第三步,战略意图

和公司高层一起,定出人力资源定位,具体确定人效、人均销售额、关键岗位稳岗率等指标数值。

第四步,创新焦点

根据差距分析、市场洞察和战略意图,定出招聘、培训、薪酬、绩效、文化等人力资源各项工作的重点。

第五步 关键任务

关键任务不用多,三~六条就可以。


第六步 关键任务解码到年度


第七步 年度关键任务解码到子任务

每一项关键任务都要分解为子任务,落实到具体岗位,并设定完成时间,明确交付物。例如,关键任务第二项建设企业大学,就可以这样分解:

第八步,子任务做年度工作方案

第八步是每个子任务的具体落地方案,作为人力资源战略规划的附件。

人力资源战略规划制作完成后,需要在公司内部进行讨论修改后执行。公司战略规划与执行的流程一般是M型,有几上几下的过程。一,公司开战略规划务虚会,定出初步战略意图;二,包括人力资源部在内的产供销、人发财、IT等关键一级部门制作初步战略规划,上报公司;三,战略管理部汇总后制作公司级战略规划;四,各部门根据公司级战略规划,对本部门战略规划进行修改后,二次上报公司;五,公司组织各领域的战略规划评审,评审通过后执行;六,进行月度、季度的目标和关键任务完成情况跟踪与表彰。表扬、督促、方案调整优化、项目奖金在月度季度都有体现,而不是到年底再论功行赏。

各项工作都已经从年度分解到月度,但月度计划仍需要做调整,拿招聘举例,招聘需要结合当月离职情况做下月招聘计划,这是理所当然的事情。外部环境发生剧烈变化,预计当年销售会出现重大波动时,招聘节奏也需要跟随调整。如果预计今后几年都会受影响,长期招聘和培养的计划就都需要做修改。这也是战略规划的意义,龙身跟随龙头摆动,头动尾巴摇。战略规划的核心作用不是对未来的准确预测,而是协调,资源的协调,各部门动作的协调。

第二年,所有动作再做一遍,做滚动的战略规划。通过战略规划的流程,鱼刺图、雷达图各种管理工具都嵌入到规划中,大家反复使用,就会内化为思维,从而形成公司共同的管理语言,进而提升组织能力。